‘Misschien heb je iets goed te maken’

#zijdoennietmeermee

In ieder verandertraject zijn ze er: mensen die niet meer meedoen, met de armen over elkaar staan bij je presentatie. De verleiding is groot om ze te negeren en je te focussen op de enthousiastelingen. Klara van der Heijden, arbeids- en organisatiepsycholoog, mist bij deze aanpak de menselijke maat.

Verandertraject

Erbij horen is een basisbehoefte die we allemaal hebben, zeker op het werk. Klara van der Heijden begeleidt voor LCG verandertrajecten en merkt dat de veranderkundige theorie op het punt van ‘de eeuwige criticus’ eigenlijk tekortschiet.

‘In iedere organisatie die zich opmaakt voor de toekomst moet om de zoveel tijd echt iets veranderd worden. Dan heb je mensen nodig die mee kunnen bouwen. Veranderkundig klopt het dat je in die trajecten eerst focust op de personen die graag willen: zij zorgen voor de eerste grote stappen, of ‘olievlek’. En dan heb je op bijna iedere afdeling wel een hakken-in-het-zand-type. Signalen zijn heel veel ja-maren, of niets zeggen en met de armen over elkaar achteraan staan. Zij kunnen je plannen beter maken door feedback en nuttige vragen. Behalve als er niet rechtstreeks met jou wordt gepraat als leidinggevende. Of, als er bij thuiswerken na een groepsgesprek individueel wordt gebeld.

Benut ervaring

Ik maak mee dat er wordt gezegd: ‘Ach, die is over een paar jaar met pensioen, laat zitten.’ Maar als je accepteert dat mensen niet meedoen, dan bereik je je doel niet. Veranderkundig denk ik dat je iets moet doen aan achterblijvers: dat maakt je als organisatie flexibeler. En dat is momenteel geen luxe, maar noodzaak. Nog belangrijker vind ik het uit menselijk oogpunt. Soms is er in het verleden iets gebeurd, zoals een nare reorganisatie. Bedenk dat er wellicht eerst geheeld moet worden. Ook al is het lang geleden en had jij er als leidinggevende misschien geen rol in. Het kan helpen om er aandacht voor te hebben.

Als een gebeurtenis of situatie lang niet erkend wordt, kan er een soort trauma ontstaan, wat lang blijft hangen. Ik zie soms mensen die tien verandertrajecten hebben meegemaakt die nooit goed zijn afgerond. Die staan de elfde keer niet te springen. Of een verandering is al compleet bedacht en wordt uitgerold terwijl niemand van de werkvloer er bij betrokken is. Of het waarom is niet duidelijk. Er zijn talloze voorbeelden.

Kennis en ervaring in je organisatie moet je benutten. Op de werkvloer weten ze hoe het echt reilt en zeilt, dus alleen leidinggevenden betrekken bij grote veranderingen is geen aanrader. Zelfs niet bij gevoelige reorganisaties. Er is inderdaad vaak angst voor onrust, maar onrust is een gegeven bij reorganisaties. Kijk hoe je mensen gerust kunt stellen en blijf open communiceren. Alles bedekt houden maakt angstig en wantrouwig.

Sfeerbepalend

In de verandertheorie worden mensen die niet meer meedoen wel de niet effectieve blockers genoemd. Ik omschrijf ze zelf als onconstructief kritische mensen. Dat zou iedereen wel eens kunnen zijn, maar in de praktijk laten zij dit gedrag continu zien: compleet verandermoe. Dat betekent overigens niet dat het werk daaronder hoeft te lijden. Vaak helpen ze graag jongere collega’s en zijn goed in hun vak, maar je haalt er lang niet alles uit. Jammer, omdat zij vaak heel ervaren zijn.

Wat je als leidinggevende niet moet doen, is deze onconstructieve kritische mensen links laten liggen omdat je er veranderkundig gezien niets aan hebt. Behalve een gemiste kans, is dat vanuit menselijk perspectief echt niet ok. Waar is dan de menselijke maat? Deze mensen kunnen moeilijk zijn voor leidinggevenden: vaak werken ze er langer dan hun baas en kunnen makkelijk de sfeer bepalen of anderen meekrijgen. En daar moet je dan mee aan de slag, terwijl je dat kwaad niet zelf hebt berokkend. De oplossing is dan snel: we kijken niet terug, maar vooruit. Dan doe je zoveel ervaring teniet, daar worden mensen bozig van. Echt luisteren en aandacht hebben voor eerdere vervelende ervaringen op het werk is belangrijk. Daar zit de sleutel voor een oplossing.

Model verandertraject

Beter voor iedereen

Die balans tussen aandacht geven voor wat er is geweest en dan weer vooruit, dat blijft ingewikkeld. Je wilt niet verzuipen in dat moeras van vroeger, maar als je daar krampachtig wegblijft heb je kans dat er niet geheeld wordt. Met de veranderende demografie – er komen steeds meer werknemers die langjarig ergens werken en we werken langer door – moeten we leren om hier beter mee om te gaan. En vergeet niet dat de jongeren van nu over veertig jaar deze mensen zijn. Deze problematiek is echt niet generatie specifiek.

Leidinggevenden kunnen het leren: aandacht geven aan wat niet prettig was en dat helen, zodat je verder kunt. Je bent veel minder één met elkaar als bedrijf als er enerzijds mensen staan te popelen om te veranderen en anderzijds iemand die niets wil. Een betere poging doen om iedereen aangehaakt te krijgen, dat hoort bij je menselijke verantwoordelijkheid. De verandertheorie schiet hier wat mij betreft te kort. De onconstructief kritische mensen: het is veel beter voor iedereen om ze mee te krijgen.’

Contact

Wil je weten hoe we jou hier mee kunnen helpen? Neem dan contact op met Klara of een van onze consultants. Ze helpen je graag.

Effectieve verandertrajecten LCG