“Dankzij Lean is er nu meer begrip voor elkaars werk.”

Opdrachtgever • ThiemeMeulenhoff

In elke nieuwsbrief laten wij een opdrachtgever aan het woord, omdat wij benieuwd zijn naar de ervaringen met de Lean Consultancy Group op de werkvloer. Deze keer is het woord aan Kirsten Wilbrink, Lean Programmamanager bij ThiemeMeulenhoff.

‘Vier jaar geleden maakte ik kennis met Lean, toen ik betrokken was bij een waardestroomanalyse van de uitlevering van digitale producten. Ik zag meteen dat onze organisatie dat nodig had om onze prestaties naar de klant te verbeteren. Naar aanleiding van de waardestroomanalyse wilde ik meer weten over Lean. Al zoekend op het internet kwam ik erachter, dat je bij de Lean Consultancy Group (LCG) een gratis ervaringsmiddag kon bijwonen. Toen ik dat gedaan had, was ik helemaal enthousiast. Ik legde bij de directie de vraag neer om Lean in de organisatie te brengen en die werd gehonoreerd.’

Kennismaken met Lean

‘In september van 2012 startten we Lean, samen met LCG, met een inspiratiedag voor leidinggevenden. In december gingen we vervolgens echt van start met een concreet verbetertraject. Ik werd vrij gemaakt van mijn werk als Productmanager en ben sindsdien Lean Programmamanager. Vanuit LCG was Arjen Hoekzema vanaf het begin bij het traject betrokken. Dat was een bewuste keuze. Ons uitgangspunt was om het eerste grote verbetertraject op te zetten met iemand die al veel ervaring heeft op dit gebied. We hebben dit samen met Arjen gedaan en laten zien hoe je dit inricht. Daar zijn we in geslaagd. Met het voorbeeld dat we hadden, konden we meteen concreet aan de slag.’

Great Place to Work

‘Onze uitgangspunten met het Lean programma zijn tweeledig. Enerzijds willen we dat onze klanten blij worden van onze producten en services. Daarnaast is het onze ambitie om een “Great Place to Work” te zijn voor onze medewerkers. De verbetertrajecten zijn erop gericht om activiteiten sneller, slimmer en beter te doen. De focus ligt daarbij op het verkorten van de doorlooptijd van klantvragen en het verhogen van zowel de klant- als medewerkerstevredenheid. Ook richten we ons op het trainen van medewerkers en het gebruiken van de tools voor operationeel en prestatiemanagement.’

Continu verbeteren

‘Inmiddels zijn 130 van de 250 medewerkers getraind. Managers kregen een leiderschapstraining met aandacht voor de basisprincipes van Lean, het coachen van medewerkers en het besturen van hun afdeling. Medewerkers leerden in hun training ook over de basisprincipes van Lean. Daarnaast kwam in hun training de Kaizen techniek aan bod, waarin zij leerden over continu verbeteren. We hebben de medewerkers niet verplicht gesteld om deel te nemen aan een training. Ons uitgangspunt was, dat de interesse vanuit hen zelf moest komen. Dat bleek een goede zet. We vermeldden in de nieuwsbrief dat mensen zich voor een training konden inschrijven, die op verschillende data gegeven werd. Nog dezelfde dag waren alle trainingen vol. Later hebben we deze medewerkers gevraagd in hoeverre zij de training zouden aanbevelen aan anderen; daarop was de score hoog. Het is mooi dat het vanuit de werkvloer zo enthousiast ontvangen wordt, maar je merkt dat je ook ambassadeurs in het management nodig hebt om een Lean cultuur tot een succes te maken.’

Meer inzicht

‘Lean heeft tot nu toe opgeleverd, dat de doorlooptijd op verschillende vlakken is verkort. Bijvoorbeeld voor het ontwikkelen van content en het oplossen van ICT-problemen op scholen. Daarnaast hebben we medewerkers die in een keten werken ook zoveel mogelijk fysiek bij elkaar gezet. Dat is een groot succes. Er is nu meer inzicht in elkaars werk. Als er iets fout gaat, realiseren mensen zich dat dat niet met opzet gebeurt. Iedereen heeft een rol om de waarde voor de klant te vergroten. Dat is in meerdere verbetertrajecten inzichtelijk gemaakt. Stapje voor stapje gaan we nu verder met het ketendenken. Tot we helder hebben hoe de waarde optimaal is. We gaan ook door met het coachen van het management, zodat zij zelf de verbetertrajecten kunnen begeleiden en operationeel en prestatiemanagement kunnen uitvoeren. Dat doen we volgens het principe voordoen – nadoen – zelf doen.’

Concreet, kort en actief

‘Veranderingen die we hebben doorgevoerd, zijn bijvoorbeeld het vervangen van een aantal vergaderingen door “stand ups” bij verbeterborden en operationele dashboards. Ook hebben we op steeds meer plekken dashboards ingericht waar dag- en weekstarten worden gehouden. Deze bijeenkomsten zijn concreet, kort en actief. Bij de afdelingen klantenservice, sales, communicatie en productontwikkeling is dit de nieuwe manier van werken geworden. Kort cyclisch bij elkaar komen om met elkaar te kijken hoe het gaat en verbeteringen te mogen aandragen, wordt als leuk en nuttig ervaren.’

Goede combinatie

‘Ik ben blij dat het management ons nog twee jaar de tijd geeft om met het Lean programma door te gaan. Bij de trainingen die we hebben samengesteld met Arjen, bekijken we samen wat werkt en wat niet. Ze hebben een goede combinatie van educatie, entertainment en empowerment. Het mooie aan de samenwerking met LCG vind ik dat “practice what you preach” echt op hen van toepassing is. Arjen stelt zich niet op als consultant die komt vertellen wat we moeten doen, maar hij coacht ons en we doen het echt samen. Bovendien kan ik op regelmatige basis met hem sparren over de inhoud van het Lean programma. Ik kan wel zeggen, dat voor ons het plaatje klopt.’