“Onze klanten beter van dienst zijn.”

Lean bij gemeenten • Gemeente Utrecht

Onze klanten beter van dienst zijn, meer kwaliteit leveren, beter samenwerken, automatiseren en besparen. Dat waren de opgaven waar de Gemeente Utrecht een aantal jaar geleden voor stond. Die zomer begon de gemeente met het herontwerpen van processen onder de noemer Continu Verbeteren. Een kwart van de gemeente werkt nu met Continu Verbeteren en de resultaten mogen er zijn!

“Managers en directeuren hadden in het idee om te experimenteren of processen herontwerpen zou helpen om de doelen te bereiken”, begint Martine Smeets, initiatiefneemster van Continu Verbeteren bij de Gemeente Utrecht. “Zij droegen mensen vanuit de organisatie aan om het Continu Verbeteren traject mee te starten. Uit de evaluatie na anderhalf jaar bleek dat er ongeveer 50 processen herontworpen waren. Dat ging goed, maar niet optimaal. Dat kwam omdat sommige leidinggevenden zich onvoldoende bewust waren van hun rol om verbeteringen te implementeren. Dat was dus meteen ons eerste leerpunt om Continu Verbeteren op een iets andere manier aan te pakken. Daaruit is de ‘Leergang Continu Verbeteren’ voor leidinggevenden ontwikkeld, samen met de Lean Consultancy Group (LCG). Deze leergang bleek het meest effect te hebben als mensen vanuit intrinsieke motivatie mee wilden doen. En als een volledig team, van manager tot teamleiders en eventueel stafondersteuners, samen leerde. Dan spreek je als team namelijk dezelfde taal en dat maakt het mogelijk om veel sneller en met meer plezier verbeteringen door te voeren. Bovendien heeft dat een positief effect op de teamspirit en de sfeer in de dagelijkse samenwerking.”

Dagelijks verbeteren

Tica van Nes is ‘Continu Verbeter coach’ bij de Gemeente Utrecht. Zij begon in de zomer van 2011 met ongeveer 60 medewerkers aan het traject. “De eerste tweeënhalf jaar hebben we waardestromen in kaart gebracht en geprobeerd verspilling uit onze processen te halen. Een belangrijk resultaat is dat er duidelijkheid is gekomen bij proceseigenaren en dat mensen bekend raakten met elkaars werk. Tijdens het in kaart brengen van de waardestromen zijn direct kleine verbeteringen aangebracht. Zo zijn er bijvoorbeeld meteen overbodige controles geschrapt en werden er minder brieven verzonden. Een resultaat van de trainingen is dat veel werkoverleggen zijn afgeschaft en er een ‘keek op de week’ voor is teruggekomen. Ook zie je steeds meer prestatieborden hangen, waardoor teams zichzelf dagelijks verbeteren. Dat is een mooie ontwikkeling. Toch wordt er ook op sommige punten nog geworsteld. Ik zie een groep mensen die enthousiast bezig is met Continu Verbeteren, maar ook een groep die nog steeds hoopt dat het wel over zal waaien als ze het aan zich voorbij laat gaan.”

Lean bij Gemeente Utrecht

Complexe organisatie

“Een gemeente is geen gemakkelijke organisatie om een traject als Continu Verbeteren bij in te zetten”, vervolgt Tica . “Wij hebben geen eenduidige klant of eenduidig product, omdat we werken voor veel personen en organisaties in de stad. Een klantfocus, wat bij Continu Verbeteren een speerpunt is, is daardoor lastig te realiseren. Dat is bij een gemeente heel anders dan bij een organisatie die een duidelijk product heeft. In een training horen we nog wel eens de opmerking dat we niet echt werken voor klanten. Waardestromen zijn complex, waardoor het voor medewerkers zonder ‘Continu Verbeterbril’ soms moeilijk te zien is wat er anders kan. Zelf ben ik nog steeds enthousiast over Continu Verbeteren. Ik heb met vier verschillende trainers van de LCG samengewerkt en daardoor vier verschillende manieren van training geven leren kennen. Toen ik aan het traject begon was ik adviseur, geen trainer (behalve volleybaltrainer, wat zeker van toegevoegde waarde was). Ik heb geleerd om structuur aan te brengen in trainingen. Zaken afvinken bijvoorbeeld. Visueel maken wat je doet en wanneer het gereed is, ook tijdens de trainingen. En wat je leert meteen in de praktijk brengen, daar werd ik blij van! Ik werd steeds weer getriggerd om zaken beter en anders te doen. Een nadeel van interne trainer zijn, is dat het lastig is om de confrontatie met medewerkers aan te gaan over het gedrag dat ze vertonen tijdens de training. Je moet de volgende dag tenslotte wel weer met ze werken.”

Ervaringen

Lean Gemeente Utrecht

Wat Tica als positief heeft ervaren, is dat leidinggevenden goede vragen stellen waardoor medewerkers zelf zoeken naar verbeteringen. “Een ander goed resultaat van Continu Verbeteren is dat we nu eerst het probleem in kaart brengen en niet meteen rennen naar een oplossing. Er wordt nu nagedacht over waar we op moeten sturen en waarom.” “Wat denk ik echt het verschil heeft gemaakt, is dat we met het Continu Verbeteren traject hebben aangesloten bij de Planning & Control-cyclus”, vult Martine aan. “Dat is de jaarplanning van de gemeente om organisatiedoelen te vertalen naar ontwikkeldoelen en medewerkersdoelen. We hebben in de trainingen de Lean-tools op het juiste moment in het jaar ingezet. Zo kwam de combinatie leren, toepassen in het eigen werk en evalueren goed tot z’n recht. De directeuren van Stadsbedrijven, Utrechtse Vastgoed Organisatie en Vergunning, Toezicht & Handhaving waren meteen enthousiast over Continu Verbeteren. Met deze afdelingen zijn we gestart met de leergang. Daarmee is nu ongeveer een kwart van de gemeente aan de slag met Continu Verbeteren. Nu het traject bij deze drie uitvoeringsorganisaties op de rit staat, gaan we kijken op welke manier Continu Verbeteren interessant kan zijn voor de andere teams binnen de gemeente.”

Bert van Kranenburg, WijkopzichterAmsterdamsestraatweg op en top schoon

“De Amsterdamsestraatweg is een drukke winkelstraat in Utrecht. Deze straat werd in de oude situatie elke werkdag schoongemaakt van 7 tot 9 uur ’s ochtends door twee veegmachines en twee mensen met bladblazers. Zowel vanuit de werkvloer als van buitenaf kwam er kritiek op het moment van vegen. ’s Ochtends tussen 7 en 9 is het druk op de Amsterdamsestraatweg met fietsers die naar school en naar het werk gaan en dat leverde gevaarlijke situaties op. Daar moesten we dus wat aan doen. We hebben de verbetervraag bij de medewerkers zelf neergelegd. Zij hebben alle mogelijke scenario’s doorgenomen en kwamen met het voorstel om tussen 10 en 11.30 uur te vegen, als het spitsverkeer weg is en het nog rustig is met winkelend publiek. We besloten het plan in een pilot van 2 à 3 weken uit te voeren. In het kader van Continu Verbeteren hielden we tijdens de pilot bij hoe lang we aan het werk waren en gaven we de straat steeds een rapportcijfer voor de zuiverheid. Zo kwamen we erachter dat we per dag een half uur minder kwijt waren aan het schoonhouden van de straat en dat de straat op dinsdag- en donderdagochtend nauwelijks vervuild was. Dus besloten we op dinsdag en donderdag niet meer met veegwagens schoon te maken, maar alleen een medewerker in te zetten die het zwerfvuil opruimt. Een besparing van twee dagen veegmachines en op de overige drie dagen een half uur veegtijd. Die inzet kunnen we nu elders gebruiken. Bovendien is het veiliger geworden op de Amsterdamsestraatweg. Daarmee sluiten we naadloos aan bij een andere doelstelling van de gemeente, namelijk Utrecht aantrekkelijk maken voor fietsers. Nu gebruiken we Continu Verbeteren om te monitoren of de winkelstraat elke dag naar onze normen schoon genoeg is. In de zomermaanden, als het veel drukker is op de Amsterdamsestraatweg, moeten we kijken of met deze capaciteit ook de kwaliteit goed blijft. Zo niet, dan kijken we dan weer hoe we dat oplossen.”

Carla van Ommen, Manager afdeling Inzamelen, Markten en HavensMinder klachtenmeldingen dankzij datagestuurd werken

“We zijn op onze afdeling veel meer datagestuurd gaan werken. Er was al heel veel data verzameld en deze gegevens hebben we nu gebruikt om te kijken hoe ons werk, het inzamelen van vuilnis in de Gemeente Utrecht, efficiënter kan. We hebben alle processen vanuit de klant beschreven. Zo is het bijvoorbeeld voor de klant belangrijk dat een melding snel wordt opgelost. Eerst bleef een melding liggen tot we tijd hadden om ernaar te kijken, maar nu is het proces anders ingericht en hebben we de klant centraal gesteld. We streven bij meldingen naar een doorlooptijd van één dag en we bellen altijd even na als de klant dat wil. Meldingen die binnenkomen zijn bijvoorbeeld: afval is niet opgehaald, vuilnisauto reed te hard of vuil ligt naast de ondergrondse container. Zulk soort meldingen lossen we dezelfde dag nog op. Ook houden we bij hoeveel meldingen er per week binnenkomen, maar bijvoorbeeld ook hoe zuinig er gereden is met de vuilniswagens. Zo proberen we op elk vlak continu te verbeteren. De gegevens die we verzamelen, komen wekelijks op het ‘Continu Verbeteren bord’. Een ander punt wat verbeterd is, is het werkoverleg. In de oude situatie hadden we eens per maand een werkoverleg van drie uur. Dat is vervangen door één keer per week een half uur ‘weekstart’. We staan actief rondom een prestatiebord. Tijdens deze weekstart bespreken we de gegevens op het Continu Verbeteren bord, dus zaken worden sneller opgepakt. Het overleg is veel concreter, actiever en korter en daardoor ook krachtiger. We sturen onze processen nu effectiever en daardoor bereik je ook het resultaat dat je wilt bereiken: de doorlooptijd van het inzamelen van huisvuil is verkort en de meldingen worden sneller afgehandeld.”

Marian van Kilsdonk, Manager Zwembad FletiomareLeren zwemmen doen we samen

“De Utrechtse zwembaden hebben vier locaties. Bij de Kwakel, Fletiomare en De Hommel waren de zwemlessen op een andere manier ingericht. Bij Fletiomare werden groepen gemaakt op basis van het zwemniveau van het kind. Bij de Kwakel stroomden alle kinderen die startten met het A-diploma in bij willekeurige bestaande groepen. Bij De Hommel werd gewerkt met een doorschuifsysteem naar steeds een andere zwemonderwijzer. Bij zwembad de Kwakel kwamen klachten binnen van ouders over de inrichting van de groepen. Naar aanleiding van die klachten zijn we met het gedachtegoed van Continu Verbeteren gaan kijken hoe we dat konden verbeteren. We besloten de niveaus van de kinderen dichter bij elkaar te brengen. We stelden de klant centraal, in dit geval de ouders, en probeerden de zwemlessen van de kinderen zoveel mogelijk op hun oude tijdstip te laten plaatsvinden. Daarnaast probeerden we ook de leerlingen zoveel mogelijk bij dezelfde leraar te laten zwemmen. Vlak voor de herfstvakantie zijn we begonnen en in anderhalve week hebben we alles op papier gezet. We informeerden ouders per brief waarom we de groepen gingen veranderen en wat dat voor hun kind betekende. Meteen na de herfstvakantie zijn we met de nieuwe groepen van start gegaan. Ik ben nog een week blijven kijken hoe het ging. In het voorbijgaan hoorde ik moeders met elkaar praten over hoe fijn de nieuwe indeling was. En dat hun kind het zo naar de zin had in het nieuwe zwemgroepje. Dat is natuurlijk mooi. Nu monitoren we met Continu Verbeteren hoe het gaat. Passen kinderen nog bij elkaar, gaat de groep te snel voor een kind, of is er juist een sterke zwemmer die wordt geremd door de groep. Als dat zo is, doen we daar wat aan. Het streven is dat een zwemonderwijzer start met een groepje en dat deze groep bij elkaar en bij dezelfde zwemonderwijzer blijft tot het behalen van het A-diploma. Voordeel daarvan is dat de zwemonderwijzer de kinderen kent. Hij weet hoe ze in een groep staan en wat hun sterke punten en leerpunten zijn. Bij zwembad De Hommel is inmiddels ook een pilot van start gegaan met een paar groepjes. Dat is een mooie ontwikkeling in ons zwemonderwijs.”

Judi Verheul, Teamleider Vergunningen Openbare Ruimte Enthousiaste medewerkers door grip op de werkverdeling

“Onze afdeling verzorgt alle soorten vergunningverleningen in de openbare ruimte. Denk aan parkeren, collecteren, milieuzone, evenementen, standplaatsen, enzovoort. Toen we begonnen aan het traject Continu Verbeteren, waren er op onze afdeling ook allerlei andere ontwikkelingen. Er was een reorganisatie aan de gang, medewerkers Vergunningen Openbare Ruimte waren samengekomen in één team, we gingen digitaliseren, verhuizen naar het stadskantoor en flexibel werken. En dat terwijl de vergunningverlening continu door moest gaan. De gemeente krijgt een grote hoeveelheid vergunningaanvragen te verwerken en we hadden al een achterstand. Bij de verhuizing naar het stadskantoor kwam het team op drie verschillende verdiepingen te zitten. De medewerkers zaten fysiek niet meer bij elkaar, waardoor de interne afstemming moeizamer verliep. We stonden voor een complex en lastig probleem. We huurden een adviseur in vanuit het ‘Lean team’ en probeerden wat we leerden meteen in de praktijk te brengen. Een snel resultaat was de weekstart. Die is heel belangrijk geweest, want daardoor kregen we grip op de werkverdeling. Daarnaast hebben we een vaardighedenmatrix opgesteld. Daaruit kwam naar voren dat we ons werk niet efficiënt deden. Sommige medewerkers konden bijvoorbeeld maar één soort vergunningaanvraag behandelen. Nu is duidelijk wie wat kan en waar we de kennis moeten verbreden. Een ander belangrijk punt is dat we onze processen anders hebben ingericht door onze prioriteiten om te gooien. Daar hebben de mensen van de afdeling zelf een grote rol in gehad. Onze nieuwe manier van werken is verbeteringen door te voeren zodra we daar mogelijkheden voor zien. Niet meer eerst er lang over nadenken en alles vooraf proberen uit te denken, maar gewoon aan de slag en bijstellen als dat nodig is. Dat maakt het proces minder stroperig waardoor de mensen ook enthousiaster blijven. We hebben nu beter grip op het werk, geen achterstanden meer en er komen minder vragen en klachten van klanten. Er is grote winst behaald voor de klant én voor de medewerkers. Over een periode van drie maanden heeft de gemeente 2000 telefoontjes minder ontvangen over onze producten. Het resultaat is minder stress en de prioriteiten zijn duidelijk. Mensen blijven enthousiast met verbetervoorstellen komen. Daar maken we keuzes in. Continu Verbeteren is niet alleen een middel, maar heel onze manier van denken is veranderd. Bij alles wat we doen houden we onze klant voor ogen. Daardoor kunnen we onze dienstverlening nu beter vormgeven.”