“Eindelijk een methode die zoden aan de dijk zet.”

Gido Lankhorst en Brigitte Boon-Van der Mark • Eigen Haard

‘Dat doen we hier al jaren zo.’ Die uitdrukking komt je misschien bekend voor. Bij woningcorporatie Eigen Haard hoorden ze ‘m een paar jaar geleden nog volop. Die tijd is voorbij sinds ze Lean omarmden. Manager Huuradministratie Gido Lankhorst en medewerker Brigitte Boon-Van der Mark vertellen hoe ze dat voor elkaar kregen.

“Twee jaar geleden werd ik benaderd door één van onze eigen Lean experts. Zij vroeg of wij als tweede afdeling binnen Eigen Haard wilden onderzoeken wat de Lean-methodiek voor de Huuradministratie kon betekenen. Met het werk van onze afdeling in mijn achterhoofd was ik meteen enthousiast,” begint Gido Lankhorst. “We deden ons werk als woningcorporatie al jaren op dezelfde manier, maar dat voldeed niet meer. De ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op en de wereld om ons heen verwacht dat we mee veranderen. Onze werkwijze paste daar niet meer bij.”

Ook Gido’s teamlid Brigitte Boon-Van der Mark was nieuwsgierig naar wat Lean voor de afdeling kon betekenen: “Sinds ik in 1991 bij Eigen Haard ging werken had ik al tal van veranderingen voorbij zien komen. Ik ging me verdiepen in Lean en kreeg het idee dat dit eindelijk een methode was die zoden aan de dijk zet.”

En zoden aan de dijk zetten, dat deed het. Het team had voorheen een continue achterstand in het aantal openstaande vragen van huurders, dat waren er soms wel 800. Op piekmomenten kwamen daar in korte tijd met gemak honderden vragen bij. Momenteel staan er nog maximaal tien vragen open. Eigen Haard neemt de huurders veel meer mee in het proces. Waarom duurt het even voordat je een afrekening krijgt? En hoe zitten servicekosten in elkaar? Die communicatie leverde hen zelfs complimenten van een lid van de huurdersvereniging op.

Foto: Eigen Haard magazine

Brigitte: “We waren vroeger vooral brandjes aan het blussen. Nu kijken we naar de oorzaak van problemen en pakken we die eerst aan. Door de tijd te nemen, creëer je ook meer tijd voor je werk. Lean bewijst echt dat grote bedrijven ook kunnen veranderen.”

Gido vult aan: “Met Lean verbeter je steeds een onderdeel, maar in kleine stapjes. Dat geldt ook voor een cultuurverandering, dat gaat niet makkelijk. En zeker niet als de organisatie als 100 jaar lang gewend is het werk op dezelfde manier te doen. Daarbij komt nog eens dat 80 procent van mijn team ‘blauw’ is: ze zijn gewend om te gaan met het werk dat op hen afkomt. Nu kijkt het team eerst naar de oorzaak van extra werk; waar komt het vandaan? We spreken meer met andere afdelingen en sluiten regelmatig aan bij dagstarts van andere afdelingen en andersom. Zo nemen we de schuttingen tussen de afdelingen weg.”

Brigitte: “Het is logischer om even een andere afdeling op te lopen en dingen uit te zoeken. Dat werkt ook goed omdat alle afdelingen op dezelfde manier werken, we spreken dezelfde taal.”

Een kritische noot is lastig te ontdekken. Gido zou de start een volgende keer wel anders aanpakken: “Bij ons werden eerst de managers getraind in Lean en daarna pas de medewerkers. Daardoor leek Lean een tijdje ‘iets van de manager’. Ik zou er nu voor kiezen om medewerkers meteen te betrekken. Het klinkt misschien gek, maar mensen kunnen veel meer dan je denkt. Als je maar loslaat: rouleer bijvoorbeeld de begeleiding van de dagstart in je team. Ik zie dat iedereen participeert en zich verantwoordelijk voelt. Ik kan me niet meer voorstellen dat we zonder Lean werken, dit is nu echt hoe wij het doen hier.”