Lean helpt gemeenten

24 september 2018

Lean helpt gemeenten bij spanningsveld tussen politieke ambities en optimale dienstverlening

 

“De rol van de medeoverheden wordt groter en belangrijker. Het spreekt vanzelf dat de problemen niet met één druk op de knop zijn op te lossen. Maar het is wel noodzakelijk het tij te keren”, aldus onze Koning op Prinsjesdag. Maar hoe doe je dat als je bij een gemeente werkt, ‘het tij keren?’ Misschien kan dit voorbeeld uit onze Lean-praktijk je helpen.

 

Elke organisatie streeft een doel na en Lean helpt dit doel daadwerkelijk te bereiken. Gemeenten bevinden zich hierbij in een interessant speelveld, tussen politieke kaders en publieke dienstverlening. Bovendien heeft elke gemeente een recordaantal samenwerkingspartners.

 

In dit veelomvattende spanningsveld is Lean bijzonder effectief op twee manieren. Enerzijds is dat bij het zichtbaar maken van dubbel werk, bijbehorend verbeterpotentieel en het gezamenlijke belang van de betrokken partijen. Daarnaast helpt Lean bij het eigen maken van een continu-verbeterritmiek, die flexibel genoeg is om mee te bewegen in het gevraagde tempo. Uiteraard met behoud van de kwaliteit van de huidige dienstverlening. Tijd voor een voorbeeld uit onze praktijk.

 

Van dubbel werk naar dubbele impact

“Aan data, ideeën en plannen hebben we geen gebrek. We doen tevredenheidsonderzoeken onder bewoners, bedrijven en medewerkers. De data van ons callcenter, de loketten en digitale omgeving leveren een schat aan verbeterideeën op. Bovendien hebben we talloze met data onderbouwde dossiers voor besluitvorming. Het verbeteren kan beginnen! Toch?”

 

De manager van een grote gemeente kijkt me vragend aan. Ze zit midden in haar Green Belt opleiding, is aan het oefenen met ‘faciliterend/dienend leiderschap’.

 

“Oké” zeg ik, “waar wil je beginnen?”

 

Na een uitgebreide opsomming van mogelijke verbeteringen valt er een stilte. Ze wrijft met haar hand over haar voorhoofd. “Waar moet ik beginnen? Hoe vind ik de juiste verbeteringen?” Ze herinnert zich een tip uit de training: verbeter wat je moet verbeteren, niet wat je kunt. Dat doet haar denken aan Covey’s ‘begin with the end in mind’, vertelt ze me.

 

De theorie zit wel snor. Ik daag haar uit om het praktisch te maken, ga maar doen!

 

Die middag verzamelt ze met haar team alle lopende doelen, ambities, plannen, projecten en verbeterideeën. Op de met A4-tjes gevulde muur wordt de overlap zichtbaar. De gesprekken veranderen. De spagaat tussen dienstverlening en de politieke kaders die ook wel eens als beperking wordt ervaren, leidt tot creativiteit en zoeken naar overlap. Dubbele impact. Aan het eind van de middag heeft het team één doel gekozen om mee te beginnen. Niet makkelijk, maar de energie is goed. De voortgang is simpel te meten. De exacte ‘huidige status’ moet hier en daar nog worden gecheckt. Dan kan het verbeteren écht beginnen.

 

“Fijn om concreet te weten waar ik iedere dag voor naar mijn werk kom”, zegt een van de medewerkers bij de afsluiting.

 

“Nu kan ik beter aan onze samenwerkingspartners uitleggen wat de bedoeling is” zegt een ander. “Concreet afspreken hoe we de taken verdelen en niet langer gaten dichtlopen lijkt me best fijn werken.”

 

Lean consultant nodig

 

Ritmiek om wendbaar te zijn

Anderhalve maand later zitten we weer in het kantoortje van de manager. “Ik ben blij met de focus, energie en impact die de doelen geven”, zegt ze. “De medewerkertevredenheid is gestegen en de verbeteringen bij de gekozen doelen worden afgemaakt…”

 

Ik voel een ‘maar’ aankomen.

 

Na een korte stilte uit ze haar zorg: “Als we dit willen laten werken, moet ieder team van werkvloer tot directie concrete doelen hebben die op elkaar aansluiten, operationeel management met Obeya’s, weekstarts, dagstarts…”

 

“Klopt”, zeg ik.

 

“Dan willen we deze doelen ook elk jaar zelfstandig kunnen aanpassen en dat vraagt training…” vervolgt ze, hardop denkend. “Gaat dat niet enorm veel tijd kosten?! Straks komt er een grote verandering zoals de WMO in 2015 en dan is het allemaal voor niks geweest!”

 

“Voor een continue verbetercultuur is inderdaad leertijd nodig” beaam ik, “je creëert stap voor stap een ritmiek die past bij deze gemeente en die voor iedereen normaal wordt.” Nu komt de ‘maar’ van mijn kant: “In mijn ervaring is een vaste verbeterritmiek juist een goede basis om wendbaar te zijn. Hiermee bedoel ik de structuur om met een beperkte set doelen frequent de huidige situatie te bespreken en de belangrijkste verbeteringen een voor een op te pakken. Dit heeft het WMO-proces van een vergelijkbare gemeente destijds erg geholpen. Het bracht naar boven dat het proces zoals het liep eigenlijk niet duidelijk was. Door de stappen zichtbaar te maken, werden de belangrijkste knelpunten meteen duidelijk en snel opgelost. De geleerde lessen zijn inmiddels een voorbeeld binnen die gemeente. Ieder team draagt bij aan de overkoepelende doelen op klanttevredenheid en medewerkertevredenheid binnen de financiële kaders. Een vaste ritmiek helpt teams hun bijdrage aan deze doelen snel concreet te maken.”

 

Ze kijkt me knikkend aan. “Heb je een voorbeeld van hoe die KPI’s veranderden?”

 

Ik vertel haar over het callcenter van een vergelijkbare gemeente: “Het klanttevredenheidsonderzoek toonde aan dat inwoners het liefst in één keer goed geholpen worden, zelfs als ze dan even moesten wachten op de juiste medewerker. Het team gebruikte echter de KPI ‘binnen x minuten de telefoon opnemen’ om bij te dragen aan klanttevredenheid. Na deze ontdekking veranderden ze die KPI in ‘geen enkele inwoner belt terug voor dezelfde vraag’. Zo sluit deze KPI echt aan op klantwaarde.

 

Leren én verbeteren

Zes maanden later sta ik bij ‘haar’ gemeente aan het loket: “Ik kom mijn rijbewijs ophalen.”

 

“Sorry mevrouw”, zegt de medewerker. “Ik heb een foutje gemaakt, waardoor uw pasfoto niet klopte. Ik moet u helaas vragen om over twee dagen terug te komen.”

 

Voordat ik kan reageren, voegt hij eraan toe: “Mijn collega heeft me precies uitgelegd wat de juiste criteria zijn en vanaf nu leert elke nieuwe medewerker dit.”

 

Door die toevoeging loop ik toch met een glimlach naar buiten en ik stuur de manager een berichtje: Er wordt geleerd en verbeterd aan het loket, knap werk!

 

Wil je een uitgebreide klantcase lezen over werk dat we bij een andere gemeente hebben gedaan, klik dan hier om te leren over hun Lean-reis en de behaalde resultaten.